此外，Priceline的市值已經超過最大的酒店品牌好幾倍。酒店行業正在面臨一個轉折點。

　　酒店用來處理客戶直接預訂的系統和策略不再適用了，即使曾經是合理的，但是面對今天快速增長的OTA和旅游分銷商來說也不管用了。

　　收益管理必須向更全面的收益策略轉變，使用新技術以應對酒店分銷領域內日益增長的復雜性。

　　研究主題

　　目前多數酒店采用的動態定價模式是問題的根源。通過這種模式，酒店從理論上講可以根據供需情況來定價，從而獲取最大收益。

　　事實上，對一兩個價格進行動態定價就會成為其他價格變動的標桿。這不是靜態定價，但也不是動態定價。

　　這是基于酒店最優可用價格（以下簡稱BAR）的一種固定定價模式。

　　這種模式流行的原因在于其簡單，便于酒店進行實施和管理，但正是由于其簡單性從而決定了這不是最佳選擇。

　　技術和數據方面的進步使得新的收益管理策略能夠超越動態定價模式。

　　開放定價使得酒店可以獨立為所有房型、渠道和日期定價，而不需要關閉其中的任何一個渠道，就可以實現收益最大化。

　　酒店能夠為所有渠道的房間定價，這不是建立在BAR的基礎上，而是建立在細分市場的需求之上。

　　對現代酒店業的啟示

　　我們來看下實際的方法：

　　假如使用固定定價模式，酒店的BAR是根據價格彈性制定，其他價格則是基于BAR制定。

　　例如，促銷價可能比BAR低10%，而OTA的打包凈價可能低35%。

　　假如BAR是200美元，促銷價可能是180美元，而打包產品的凈價可能是140美元。

　　在這種情況下，酒店失去了通過差異化定價實現收益最大化的機會，而這種差異化定價是根據客戶通過其他渠道預訂的行為而得出的。

　　支付了促銷價的客戶可能愿意支付比BAR打九折更高的價格，但多數酒店無從知曉。

　　假如旺季時期BAR達到400美元，那么相應地，促銷價將是360美元，而打包凈價為280美元。

　　這個例子說明了一個嚴重的缺陷：

　　假如有一天需求超過庫存，酒店就會經常關閉低價折扣渠道，而瞄準價格更高的渠道。

　　但假如需求高的那天剛好夾在需求低的兩天之間，酒店就要承擔失去客戶的風險，因為這些客戶不會去看折扣渠道上的酒店產品。

　　酒店的選擇是要么保留折扣網站渠道，繼續做低利潤的生意，要么關閉并承擔丟失客戶的風險。

　　入住天數的限制可以通過保留折扣渠道以及迫使消費者多預訂幾天，從而幫助酒店主挽回損失的收入。

　　但是為什么不基于價格彈性對折扣渠道進行動態定價呢？或者并不關閉這些渠道？或者實施更加復雜的限制條件呢？