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降成本5％：民航業直銷如何“殺死”票代

文旅界 2014.03.17 10:52 閱讀量：83200

目前歐美國際大航B2C比例已達到50%-60%以上，在未來幾年可能超過80%，但在國內，2013年全

　　票代一直在用技術手段縮短后續鏈條長度，攜程、去哪兒、淘寶的出現就是體現，其與航空公司直銷的博弈正在演進中。

　　表面風光的航空運輸業其實凈利潤率低得可憐，國內航空公司在政風收緊之下高端收益大幅縮水，馬航事件可能雪上加霜令利潤空間進一步收窄。各航空公司都在“降成本”上下功夫，對比國際業界的10條“降本”經驗，簡單好辦又能立竿見影的就是擴大直銷(從B2B2C到B2C)這條路，起碼也要大幅壓縮花在中間“B(票務代理)”上的銷售成本。目前歐美國際大航B2C比例已達到50%-60%以上，在未來幾年可能超過80%，但在國內，2013年全行業直銷比例僅10%左右。

　　國內直銷比例低，一方面有消費習慣培養和市場結構的問題，另一方面航空公司自身也需檢討“路徑依賴”問題。不過這些都只是時間問題，曾經因渠道而為王的票代，生存空間必將愈發窘迫，但轉型路徑也并非不存在。

　　先以南航3月1日廣州飛北京機票為例：普通艙公布票價為1280元，但折扣票最低才630元，4.9折，比京廣高鐵動車二等座的862元還便宜。但還是同一天，頭等艙票價卻從1700元(空客A320頭等艙)至4690元(波音777豪華頭等艙)不等，仍然保持著奢侈消費品的屬性。從純利潤角度看，頭等艙單座收益可以達到普通艙折扣票的10倍甚至更高———當然，前提是航空公司能夠將其成功銷售出去。

　　但就目前的市場情況看，高端艙位銷售顯然是不樂觀的。自2012年底政風收緊后，國內航空市場上因公務旅行而產生的頭等艙需求大減。如2013年內，東航的高端旅客就減少了102.2萬，直接減收10.9億元。在高端收益大幅縮水的大趨勢下，各航空公司只好在“低成本”上苦下功夫——— 在品牌敏感度極低的國內民航市場上，略低的票價顯然比略優的服務更能吸引人氣，尤其是在那些份額分散、群雄割據的市場上，如成都、重慶等。

　　那么航空公司又是如何降低成本的呢?業界總結了以下10條降成本的辦法：1、取消高端艙位以提高座位密度，能降低成本6%。2、提高飛機利用率，能降低成本2%。3、取消飛機和機組在外過夜費用，能降低成本3%。4、使用起降費用低的二三線城市機場，能降低成本2%。5、維修外包、單一機型和使用新飛機，能降低成本2%。6、更低的場站服務費用，能降低成本3%。7、不提供免費餐食和行李托運，能降低成本4%。8、取消免費的呼叫中心及常旅客服務，能降低成本2%。9、盡量采用直銷，不使用代理或GDS(全球分銷系統)，能降低成本5%。10、精簡人力資源和提升工作效率，能降低成本1%。

　　但具體到國內航空公司，至少就目前情況而言，這10條并不都適用。如當前國內飛行員缺口甚大，可用飛行時數普遍不足，這就很難指望飛機利用率能得到大幅提升。有些辦法則要求航空公司改變既有的經營戰略，故實施起來也非易事——— 如改變座艙密度、取消過夜航班、只飛二三線城市、降低或取消免費服務等。

　　一一對照，簡單好辦而又能立竿見影的，其實只有擴大直銷這一條路，即所謂的“B2C”。

　　擴大B2C能為航空公司帶來什么呢?算算賬就清楚了。從國際航協近些年的數據來看，表面風光的航空運輸業其實凈利潤率低得可憐，甚至還不如把資產放銀行吃定息：2012年僅1.1%，2013年1.8%，2014年預期還算比較樂觀，2.6%。即便在高位的2010年，也不過才3.3%。但與微薄的利潤率比起來，航空公司的銷售成本卻一點不低，通常要占到銷售總額的7%-8%，是利潤率的若干倍。

　　目前國內航空公司的銷售途徑主要有三種：一是通過中航信的分銷代理渠道(如eTerm );二是通過票代進行的B2B;三是利用自身的銷售渠道進行直銷，即B2C。而航空公司的銷售成本，又主要產生于前兩種方式。

　　也即是說，若航空公司能把銷售成本這5個點實打實地降下來，則整體利潤就能夠翻幾番。而要降低銷售成本，最直接的做法就是縮短機票銷售的中間鏈條，那就是搞B2C，擴大直銷比例——— 而近年來IT技術的大進步，正好為航空公司擴大直銷提供了先決技術條件，促生著各種利益重組的變局與契機。

　　其實航空運輸業依托網絡搞營銷的歷史可謂悠久。美國航空公司早在60年代就聯手IBM開發了第一個網絡銷售系統。這許多年來世界航空運輸業一直不斷發展著網絡銷售平臺和技術。然而，這些技術始終是圍繞著廣義上的B2B體系在展開，也就是航空公司對攜程、去哪兒，甚至是對淘寶、對分銷商和各級票務代理人的概念。航空公司通過提供傭金或銷售返點，激勵票代以特定傾向銷售自己的機票——— 在航空公司急速擴張或競爭激烈時可能是更多的銷售座數，在份額獨大時或穩定市場上可能是更高的銷售總額或更高的利潤率，等等。航空公司通過B2B體系擴大了銷售網絡，并可以根據業內“大數據”系統的反饋，及時把握市場行情并決定收艙(提高折扣票價)或是放艙(降低折扣票價)。

　　在IT終端技術落后的時代，搞B2C在產投比上極不劃算，B2B自然是技術局限下的最優方案。如上世紀90年代初，斯時家用PC機尚且高不可攀，網絡支持就更加談不上。但旅客只要支付得起電話費，仍然可以從擁有售票終端的機票代理商手里成功訂票——— 所以當年的業界推銷形態，就是滿大街塞印有票代電話的小卡片�？扇缃�，我們還能看到這一幕么?

　　為了增加利潤，處于銷售鏈條始端的高階票代一直在努力用技術手段縮短后續鏈條的長度：把成本更高的人工塞卡片改為成本較低的網絡小廣告，擴大網絡交易以縮減甚至取消自己以下的銷售層級，最后索性發展為自己開網站直面旅客……

　　終于有一天，航空公司也意識到——— 票代能干的，咱自己不也能干么?一旦老盟友“覺醒”，票代的生存頓時就變得危險了，因為無論票代怎么努力縮短后續銷售鏈條，但它始終改變不了B(航空公司)-B(票代)-C(旅客)的三層結構。票代這一環節注定是整個體系削減成本上的痼瘤——— 其不但推高了銷售成本，還常常在傭金、返點以及一些具體優惠政策上出現難以監控的貓膩，在如退票、簽轉等票務服務上，由于中間利益環節多，更容易出現各種推諉扯皮。如今年春運期間，就有媒體曝光了“國內45條航線春運遭代理商加價售票”的惡劣案例，從票代處購買一張經濟艙機票，票價最高竟達到公布票價的225%。

　　票代存在的理由，只是因為它握有曾經難以在旅客群體中普及、可如今早已不再成為門檻的銷售終端而已。不用說個人PC，如今一臺智能手機都可以隨時隨地完成機票的查詢、選擇、預訂乃至支付，任何一部個人信息終端都可以輕松完成二三十年前只有專業終端才能完成的出票任務。

　　有鑒于此，近些年來國外先進航空公司紛紛通過自家官網擴大直銷，竭力想將傳統的B2B2C三層結構簡化為B2C的兩層結構，起碼也要大幅壓縮花在中間“B”上的銷售成本。目前，美國的航空公司以及歐洲的英航、漢莎、法航這些知名大航，B2C比例已達到50%-60%以上，在未來幾年可能超過80%，旅客已經逐漸形成了首選上航空公司官網訂票的消費習慣。但在國內，這一數據還明顯偏低，2013年全行業直銷比例僅10%左右，做得較出色的南航也才20%出頭，整體提升空間還很大。

　　國內直銷比例低，一方面固然有旅客網絡消費習慣及技能尚待養成的原因，如50后、60后普遍不熟悉網購，而80、90后消費能力又尚嫌不足;又如頭等艙旅客幾乎從不自己訂票，而返鄉民工可能壓根不會網購……另一方面，航空公司自身也需要檢討“路徑依賴”問題——— 既有的體系尚能使用，競爭又普遍同質化，使航空公司既缺乏創新的動力，也不敢率先試水，因為擴大B2C即意味著要放棄部分B2B份額，可能在短期內遭遇渠道困境，甚至被傳統票代集體抵制。目前多數航空公司在網絡開發、產品設計、定價機制上都很不到位，甚至出現官網直銷價格比票代還高的情況(有時是用較高的官網指導價保護票代，有時則是因為票代握有更多優惠政策)。直銷服務支持力度也不足，甚至是完全沒有。但以上這些困難都只是時間問題。曾經因渠道而為王的票代，還能有多大生存空間呢?

　　對消費者而言，航空公司B2C規模的不斷擴大意味著未來機票訂購將會變得更加透明、便利與低成本，但對票代行業來說，卻意味著生存空間將變得愈發窘迫。轉型的路徑并非不存在，但那將需要更高深的業務技能——— 如為國際旅游者提供更貼切與廉價的專業訂票方案設計，為旅客的特殊業務提供咨詢代理，為航空公司制造和維護高含金量的客戶，等等。

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