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吳志祥自述：怎樣從大公司虎口奪食

文旅界 2014.04.04 10:45 閱讀量：144352

同程網(wǎng)看到了中國在線旅游行業(yè)的巨大商機，以門票和周邊游作為用戶入口，力圖成為在線休閑旅游的領(lǐng)導者。2

　　同程網(wǎng)看到了中國在線旅游行業(yè)的巨大商機，以門票和周邊游作為用戶入口，力圖成為在線休閑旅游的領(lǐng)導者。2月17日，吳志祥在公司內(nèi)部郵件中確認，同程網(wǎng)已獲得騰訊、博裕、元禾三家機構(gòu)共5億元投資，本次融資后管理層仍將保持公司的控股權(quán)，目標是獨立IPO。

　　去年在線旅游市場價格戰(zhàn)相當慘烈。行業(yè)第二藝龍?zhí)澚?億元，攜程雖然盈利，但其中有很大的部分來自利息。各個細分戰(zhàn)場全面開花，機票市場攜程和去哪兒打，酒店市場攜程和藝龍打，出境游市場攜程和途牛打，然后門票市場攜程和同程網(wǎng)就有了所謂的“雙程大戰(zhàn)”。然后BAT也加大了在線旅游產(chǎn)業(yè)的關(guān)注力度，所以2014年這個市場熱度有增無減。

　　在線旅游市場的機會我認為比實物電商要重要十倍。因為實物購買的用戶體驗在無線端和PC端的差距沒那么大，但是旅游是完全依靠位置的。在無線上機會和變化一定會更多。

　　OTA(在線旅游服務(wù)代理商)市場上攜程一直以高市場占有率統(tǒng)治了很多年，后來只有去哪兒以垂直搜索比價模式對這個市場造成比較大的影響。我們希望能夠以門票業(yè)務(wù)的優(yōu)勢為出發(fā)點，形成差異化路線。

　　在線旅游可以分為商務(wù)旅游和休閑旅游，商務(wù)旅游的需求理論上是從機票和酒店開始，價格不敏感，而休閑旅游大多是從一張門票開始，用戶相對年輕，對價格敏感，消費需求需要激發(fā)，這就和商務(wù)旅行形成很大的場景差異。

　　我們會以門票和周邊游作為用戶入口，布局國內(nèi)游和出境游市場，實現(xiàn)從門票第一名到休閑旅游第一名的跨越。我們認為攜程可以繼續(xù)當商務(wù)旅游領(lǐng)域的老大，我們爭取成為休閑旅游的領(lǐng)頭羊。

　　我們的門票業(yè)務(wù)是起步最早的。2010年時，我們已經(jīng)從專門做旅游行業(yè)的B2B轉(zhuǎn)向B2C，這樣一直跟在攜程和藝龍后面，搶到了一點市場份額，能活下來，但我也知道自己做不大。當時，為了增加酒店訂單，我們經(jīng)常發(fā)布景點攻略，在這個過程中，發(fā)現(xiàn)消費者對于門票也很有興趣。

　　要不要發(fā)展門票業(yè)務(wù)，我們其實最初很猶豫。一個景點門票100元，我們要和人家談，來自我們網(wǎng)站的客戶要給88折的折扣，對方肯定覺得沒道理吧?這還沒完，你給客戶打88折了，還得再返還給我10塊錢傭金。這是什么道理啊?而且你很難說清楚一個旅游者來這里是因為網(wǎng)站介紹引流，還是最初就有這個想法。所以這個模式邏輯上看就不通。我們內(nèi)部猶豫了很久，說如果在2010年春節(jié)之前能夠拿下周莊這個景點，我們就做下去，不行就算了。一個月之內(nèi)，我們的負責人去了周莊5次，最后還和對方成立了合資公司，承諾返現(xiàn)的錢全部轉(zhuǎn)到合資公司等一系列的條件，這個項目總算拿下了。到現(xiàn)在，同程網(wǎng)已經(jīng)擁有了最豐富的景點資源。

　　打仗肯定需要更多的糧草。從去年底開始，攜程在門票方面力度很大，專門成立以門票為核心的地面服務(wù)事業(yè)部，要投入2億元擴張門票市場。我們也是在這種情況下考慮新一輪融資的。我們找到這樣的機會，把我們的想法和思路都和投資人討論過，當時認為做好無線、休閑旅游，4億元應(yīng)該差不多。但是投資人可能對市場的競爭看的更清楚一些，他們覺得這仗可能很難打，于是投資金額變成了5億元。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)的競爭很殘酷，第二名基本等于零，所以要么成為第一，要么消失。

　　我們剛開始和攜程打的時候其實心里很沒底，當時看了《中國企業(yè)家》那篇攜程的封面報道，對我們心理上的打擊挺大的，攜程覺得以自己在機票、酒店行業(yè)的地位，拿下一個新市場好像沒什么困難。但是現(xiàn)在幾個月過去了，我們看到結(jié)果不是這樣，我們與攜程之間的領(lǐng)先優(yōu)勢不是在縮小，而是拉大了，現(xiàn)在至少領(lǐng)先3倍。

　　在線旅游行業(yè)最大的核心競爭力優(yōu)勢并不是技術(shù)，而是對于市場變化以及運營服務(wù)的理解。同程網(wǎng)的團隊我是有信心的，當年我們能夠在那么多旅游網(wǎng)站中活下來，從攜程和藝龍這樣的大公司虎口奪食，所以我對團隊有信心。

　　當年在阿里巴巴做銷售的經(jīng)歷對于我后來創(chuàng)立和管理公司有很大的幫助。管理說白了就是制定目標、控制過程、實現(xiàn)目標，怎樣在最短時間內(nèi)聚人，形成團隊，這個團隊無論一百人還是一千人，都要有完成目標的意愿和素質(zhì)。我們制定不可能完成的目標，并將完成它當做習慣。我們沿襲并改善了阿里巴巴的政委制度。在我們這樣的公司，都會有強KPI考核，心理壓力非常大，必須要有一個東西和KPI博弈，就是員工滿意度。所以政委這個角色就是和KPI的負責人相互配合又博弈，最終能使員工在高壓下完成任務(wù)又比較快樂。

　　另外一方面，把簡單事情做到極致也是公司的核心理念。2008年，剛轉(zhuǎn)到B2C市場，競爭對手都在機場發(fā)卡，我們就選擇了互聯(lián)網(wǎng)廣告。當年我們拿到的第一筆投資1500萬元全投給了百度。我對公司員工說，這波輸了，公司就沒了。所以在那時候公司每個人不管前臺還是財務(wù)，都要學習了解搜索引擎優(yōu)化、搜索引擎廣告等知識。我們當時細致到跟蹤監(jiān)測每個關(guān)鍵詞的回報，它的點擊帶來了多少流量，轉(zhuǎn)化成了多少訂單，營收減去人工和折舊，賺錢還是虧錢，然后和預算比對，迅速檢討改進。這種方法讓我們很長時間內(nèi)都比競爭對手效率更高。

　　我們能在這場戰(zhàn)爭中找到機會的另外一個原因，就是攜程是做商務(wù)客戶起家的，它如何同時兼顧休閑旅游并把它做好?比較一下不同產(chǎn)品的客戶端就能明顯察覺這個問題，它要平衡各個事業(yè)部之間的利益，要把這種關(guān)系體現(xiàn)在客戶端的首頁上，它一定是有猶疑的。我們不一樣，我們目標很單一，所以我們能做到極致。我們的客戶端差異已經(jīng)很明顯看出來。它猶疑就是我的機會。

　　騰訊的5億元投資對我們的幫助很大，之后也會有溝通產(chǎn)品合作，但具體的還沒有出來。說方向的話，我想可以這么理解：我們把在線旅游分成幾個階段。舉個場景：我們到上海去，出了火車站，怎么找酒店?

　　第一個階段大概10年前，我們主要通過電話的方式，找一家酒店，然后酒店返還傭金給中間方，這是攜程模式，但弊端是它的推薦一定和傭金多少有關(guān);

　　第二個階段，入口從電話變成搜索框，我能看到別人的評論，能自己下單，就是去哪兒;然后也不再是唯一的信息主導者編排，消費者也可以直接和店主溝通，那是淘寶旅行的模式;

　　這都需要耗費大量時間，那接下來會不會是這樣，有關(guān)一家酒店，只看到5條評論，這評論都來自你的朋友或者朋友的圈子，信息是基于關(guān)系的呈現(xiàn)，少而精準，這只有微信能實現(xiàn)。

　　這只是想法，產(chǎn)品還沒有具體討論出來。騰訊對合作伙伴的要求很高，要不斷測試用戶體驗。

　　騰訊對于產(chǎn)品的態(tài)度讓我深有感觸，有一天我的微信突然彈出一個人說了同程客戶端的一個細節(jié)問題，我一看竟然是Tony(騰訊原CTO張志東)。不管什么時候，只要和騰訊交流產(chǎn)品的問題，對方會立刻拉一群人進來討論，不管職級多高。

　　有關(guān)產(chǎn)品的要求，和馬化騰也有過交流，我們都認可合作絕對不應(yīng)該是僅僅提供流量。馬化騰對產(chǎn)品的討論，提出來的一點就是要好玩。我們通過微信訂機票、酒店，這個過程如何通過社交關(guān)系讓它變得更有意思，這是我們考慮的方向。

　　當然這個市場還有太多不確定性，一切都不可預測。市場有很多的傳言，攜程和阿里在談入股的事情，如果入股之后攜程和淘寶旅行合并，局面就不一樣。阿里能談，百度也未嘗不行，騰訊也可以。在資本的世界，什么都有可能發(fā)生。

市場產(chǎn)品門票同程網(wǎng)