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　　本文來自去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO莊辰超在《中歐商業(yè)評論》上的口述體文章：

　　第一步：算清市場規(guī)模

　　創(chuàng)業(yè)者在進(jìn)入市場前，首先需要對市場規(guī)模做一個初步的估計。理論上一家互聯(lián)網(wǎng)公司如果想獲得成功，其市場規(guī)模至少要達(dá)到500億人民幣以上，但單家互聯(lián)網(wǎng)公司不大可能成為這個行業(yè)100%的擁有者，一般有20%就算非常成功了，即可以拓展的市場在100億元左右。

　　因此，在做“去哪兒網(wǎng)”之前，我完整地分析了內(nèi)地旅游市場規(guī)模。按照我們的測算，這個市場規(guī)模大約有2萬億，其中會有很多機會成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，與此同時，谷歌的收入已顯示出旅游行業(yè)很愿意在搜索引擎上投放廣告。基于這些分析的前提條件，我們認(rèn)為做旅游搜索有很大機會，市場規(guī)模足夠大。

　　第二步：抓住價值鏈突變帶來的機會

　　在完成了市場規(guī)模的預(yù)估后，創(chuàng)業(yè)者第二步需要具體分析市場中的機會。

　　一般來說，創(chuàng)業(yè)公司有兩種主要機會。其一是價值鏈突變，大公司會在突變中失去重心，進(jìn)而給創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)造很多全新的機會。其二，機會來自細(xì)分品牌，靠的定位。

　　針對第一種情況，價值鏈突變有時會帶來很多意想不到的機會。比如，OTA也是一個價值鏈格局突變的產(chǎn)物。時至今日，精明的、具有互聯(lián)網(wǎng)意識的消費者其實更需要一個比價系統(tǒng)，即一個把航空、酒店集團的直銷信息集聚在一起，幫其列出所有的產(chǎn)品和價格的平臺。因此這有可能成為又一次價值鏈突變的機會，也就是去哪兒網(wǎng)的機會。

　　第三步：單元經(jīng)濟達(dá)標(biāo)嗎？

　　第三步是測算單元經(jīng)濟，即微循環(huán)。從去哪兒來看，每一個微循環(huán)是每幫助我們的合作伙伴出一間房或出一張票，我們的人員、市場、研發(fā)、銷售營銷成本是多少，這個循環(huán)下來，理論的凈利潤率有多少？

　　按照經(jīng)驗估算，作為一個新業(yè)務(wù)，單元經(jīng)濟必須要能夠達(dá)到40%左右，在實際的操作過程當(dāng)中才能做到約25%的凈利潤率，否則這一商業(yè)模式非常難成功。

　　算清要進(jìn)入的市場是否有利可圖非常重要。因為當(dāng)你創(chuàng)立了一家公司，最糟糕的情況不是創(chuàng)立了之后半年就失敗了，而是干到第四年的時候，發(fā)現(xiàn)這個生意根本掙不了錢，這才最糟糕。因為每個人的生命是很短的，黃金創(chuàng)業(yè)時間最多15年。所以我一直認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)是背著一顆定時炸彈進(jìn)入原始叢林，你要安全地跑出來。所以沒有把所有的東西都算得非常清楚的時候，我寧可先等著，直到我算明白了我才進(jìn)場。

　　第四步：搞清價值差異

　　最后要補充一點，消費者只關(guān)心企業(yè)能給他們帶來什么樣的價值差異。從原理上來講，價值差異主要分為三種。第一種，效率優(yōu)先，免費、低價是最典型的價值差異，也最容易推廣；第二種，客戶一體化，即對消費者全方位地關(guān)照；第三種，全新的用戶體驗，比如說最典型的公司是蘋果，包括最近的一些穿戴式設(shè)備，能給消費者提供全新的產(chǎn)品體驗。

　　進(jìn)入一個市場前，我會把這四個條件完全分析清楚，最后算一個總分。對創(chuàng)業(yè)者來說，“算賬”可以評估好自己的籌碼和風(fēng)險偏好。做一個全面的分析，對每個人在開始之前都是非常重要的，千萬不要啟動之后再分析。因為如果你背上定時炸彈再轉(zhuǎn)跑道的話，被炸死的幾率是99%。今天有很多成功的人，站在臺上說故事，說自己可以轉(zhuǎn)變方向。但能像周鴻祎這樣轉(zhuǎn)行成功的畢竟是少數(shù)，而大多數(shù)已經(jīng)在這個行業(yè)里消失了。